« Une question est une réponse »

Par Jean-Pierre Michot

Dans notre métier de managers de transition, nous posons beaucoup de questions. Souvent. Sur tous les sujets. A tout le monde.

Parce que dans notre métier, si nos interlocuteurs, nos clients, leurs salariés, possèdent les réponses à leurs problèmes, leur quotidien est trop lourd pour remettre en question les « choses qui marchent » ; « on a toujours fait comme ça ». Et pourtant, à un moment, vous faites appel à nous, managers de transition parce que, justement, ça ne marche plus. Pour poser les questions (1) qui vont challenger vos organisations et vous amener à trouver les solutions par vous-même (2).

1) Poser les questions

Notre pratique, notre expérience, nous ont déjà confrontés à de nombreuses entreprises en difficulté. Nous voyons en général rapidement les freins qui lestent vos organisations quand vos marchés et vos concurrents, eux, continuent à avancer. Il ne s’agit bien sûr pas de soumettre à la question sur le mode du sachant qui, ex-cathedra, dispense son savoir : Loin de là. Questionner est un acte essentiel de communication qui doit respecter une forme pour être efficace (a), pour faire mettre en évidence les sujets de fond sur lesquels il convient d’orienter le questionnement (b).

a) La Forme

La forme sous laquelle une question est posée n’est jamais anodine. Leurs typologies sont riches; certains auteurs distinguant jusqu’à une dizaine de types de questions. Cependant, il est facile de les segmenter en deux catégories, selon le degré de liberté de la réponse attendue.

Le premier type, à proscrire dans un premier temps, est destiné à orienter la réponse. C’est le ton du parent s’adressant à l’enfant en faute : ce sont les questions fermées, orientées, de contrôle, suggestives ou provocantes. Elles enferment progressivement dans un entonnoir dont l’issue n’est autre que la soumission ou la rébellion mais en aucun cas ne mènent vers une véritable réflexion, contrairement aux questions du second type.

Celles-ci, ouvertes, laissent à l’interlocuteur toute latitude pour penser et développer sa réponse. Elles pourront être complétées par des questions suggestives, voire par des réponses interrogatives qui permettent de creuser un axe dont notre expérience nous fait croire qu’il sera partie de la solution.

b) Le Fond

Notre expérience est en général riche. Nous sommes passés par de nombreuses entreprises où nous avons vu des cas se répéter, des schémas perdants, des « cercles vicieux » se mettre en place. Les questions, toujours bienveillantes et ouvertes, parfois suggestives, aiguilleront sur une analyse plus approfondie de la faille supposée. Ce domaine est vaste puisqu’il couvre l’ensemble de l’entreprise, dans ses métiers mais aussi dans son organisation.

2) Remettre en question

La remise en question est un exercice difficile. D’abord, bien sûr, parce que le temps manque toujours face à la pression de l’exploitation courante mais aussi parce que le manager, quel que soit son niveau dans l'organisation, est seul et ne peut se permettre de douter.

a) Générer le doute

Pourtant, le doute est salutaire ; il permet à chaque étape de valider l’atteinte d’un résultat, d’analyser à nouveau les contraintes et opportunités et surtout de valider la pertinence de la stratégie initiale. Même lorsque le temps est au beau fixe, il pleuvra. Même au plus fort de la crise, fût-elle sanitaire, elle trouvera une fin.

Une anecdote n’a de valeur que ponctuelle, limitée à un environnement donné. Mais elle peut aussi illustrer à merveille la valeur des questions ouvertes et la facilité avec laquelle l’aveuglement s’installe. Un Chief Controlling Officer (CCO) jugeait ses procédures parfaites ; « Vraiment parfaites ? » ; il finit par admettre, que son DG étant incarcéré pour abus de bien social (ABS), certaines corrections pouvaient utilement être apportées.

b) Générer les solutions

En ce qui nous concerne, une fois le doute créé, la suite n’est que de l’accompagnement au changement, mais à un changement issu de l’intérieur, donc librement accepté si ce n’est désiré. L’accompagnement portera alors sur des techniques, des outils, des modèles d’organisation empruntés à des acteurs du marché ayant développé les « best practices », à d’autres secteurs d’activité voire d’autres pays.

Si le doute empêche d’avancer, il ouvre les yeux sur les causes des problèmes et leur solution possible. Il apporte au chef les solutions qu’il devra et pourra alors mettre en œuvre et, ayant levé tous les doutes, emportera l’adhésion de ses équipes qui le suivront sans plus douter.

Titre de Paul Claudel, in « Cinq grandes Odes », 1911.