« A Rome, fais comme les romains. » Et explique bien à Paris pourquoi….

Par Jean Pierre Michot

Dans notre métier de manager de transition, il nous arrive de représenter un groupe, notre donneur d’ordre, originaire d’un pays précis, auprès d’une filiale située dans un autre pays. Souvent, pour ne pas dire toujours, les problématiques professionnelles justifiant notre intervention trouvent leur genèse dans des divergences culturelles.

Devons-nous, en mission de management de transition, être les missi dominici de notre mandant en imposant son modèle dans le pays, ou épouser la cause locale, jusqu’à laisser croire au mandant que son envoyé ( le manager de transition) présente les stigmates d’un syndrome de Stockholm latent ?

1.Représenter le groupe auprès de la filiale

a. La lettre de la mission

Nos missions consistent à mettre en œuvre dans la filiale une action, une stratégie, définie par le groupe ; elles sont généralement formalisées par une lettre de mission qui fixe les limites de notre action. Ses termes en sont précis, voire chirurgicaux, tout autant que les « disclaimers ». Bref, c’est sérieux, factuel. Les consignes sont claires, la marge de manœuvre et la liberté d’action aussi. Cette lettre de mission, rédigée dès avant son commencement peut être affinée après quelques jours “in situ”, voire rédigée après une première semaine en « live ». Nous sommes mandatés par le client et nous lui devons notre fidélité.

Pourtant, la réalité n’est pas toujours aussi limpide.

b. l’esprit de la mission

En effet, la lettre de mission, rédigée hors contexte par le demandeur de la mission, reflète sa vision des choses. Elle peut n’être pas parfaite, objective, voire occulter des points intéressants. La mission commanditée trouve quand même son fondement dans cette lettre.

Elle est cependant parfois éloignée de la réalité du terrain et ne reflète qu’imparfaitement la situation concrète sur place . Il appartient alors au manager de transition mandaté d’affiner la vision en harmonie avec le biotope local, en intégrant notamment les spécificités, de définir l’esprit, qui peut diverger notablement de la lettre de la mission.

Nous avons tous entendu, « ici, ce n’est pas comme ailleurs », « ici, on fait comme ça ».

2. Représenter la filiale auprès du groupe

a.Syndrome de Lima (1)

Il ne s’agit pas bien sûr de céder au syndrome de Lima et adopter les thèses de la filiale. La fidélité au mandant est fondamentale. Elle constitue la légitimité de notre action. Et tout compte fait, la mission est très souvent de faire rentrer la filiale dans le moule de son actionnaire et de servir les intérêts de ce dernier.

Il s’agira alors d’évangéliser, d’expliquer la position de l’actionnaire, sa vision. Cette approche est particulièrement adaptée lors de migration système, quand il faut amener la filiale dans le modèle du groupe. C’est aussi la situation d’une « post merger integration » ou pour satisfaire des besoins de consolidation.

Ainsi, dans le cas par exemple de la reconnaissance de marge, il est important de mettre la filiale aux standards groupe, que la consolidation soit « pure et sans tache », que la marge soit unanimement reconnue à l’avancement ou à terminaison.

Mais, lorsque les us et coutumes locaux sont trop souples, trop éloignés de ce que deviennent les standards internationaux, il peut être opportun d’interdire purement et simplement, après beaucoup de pédagogie, la pratique des cadeaux d’affaires et la pratique de séances de “socialisation” trop débridées.

b.Syndrome de Stockholm (2)

Mais il ne faut pas non plus tomber dans le syndrome de Stockholm et amener la filiale à épouser aveuglément les thèses du groupe. Les spécificités locales existent bel et bien ; elles peuvent être totalement méconnues du groupe et pourtant être une réalité incontournable in situ.

Un exemple facile est celui des délais de paiement, vus de France et en Allemagne. Le groupe français aura tendance à considérer le crédit fournisseur comme une source de crédit gratuit, variable idéale pour gérer le cash à court terme. Le respect des délais de paiement est par contre un indicateur majeur en Allemagne, suivi en permanence par clients, banques et fournisseurs. La moindre déviance entraîne sans délai un sur-enchérissement des achats.

Il m’est arrivé, dans l’une de mes missions de management de transition, d’héberger une réunion organisée par un Sous-Préfet qui ne disposait pas d’une capacité d’accueil suffisante. Face à l’incompréhension totale de mon actionnaire, qui assimilait la mise à disposition de café et croissants à de la corruption, j’ai organisé l’accueil sur mes deniers et ai caché cette modalité à mon mandant.

L’intervention dans la filiale étrangère d’un groupe est un exercice difficile. Le mandant, à qui nous devons fidélité, peut avoir plus ou moins perdu le contrôle de sa filiale à force de vouloir imposer des visions ethno-centrées. Notre rôle sera alors de faire le tri, d’expliquer aux uns et aux autres les points forts de chaque vision, leur bien fondé et d’assurer l’acceptation par les uns des besoins et souhaits des autres. Ce n’est pas un rôle facile, dans la mesure où chacune des parties sera initialement centrée voire braquée dans sa position et nos efforts seront suspects : tout étant question d’équilibre, il faudra cependant bien que chacun s’adapte.

Il s’agit surtout d’une chance pour le mandant, celle d’avoir quelqu’un ( le manager de transition) , dont la fidélité est acquise, qui comprend la filiale et peut en toute objectivité, dégagé de tout biais culturel, diagnostiquer et traiter les dysfonctionnements.

1. Syndrome dans lequel le preneur d’otage se rapproche de ses otages.

2.Syndrome par lequel les otages se rapprochent du preneur d’otage.