DAF de transition : le GO pour votre LBO

J’interviens souvent auprès de jeunes start up et de PME . Les fonds d’investissement sont des acteurs importants pour ce type d’entreprise qui ne peuvent pas toujours auto financer leur croissance

Éric, collaborez-vous souvent avec des fonds d’investissement ?

J’interviens souvent auprès de start up et de PME assez jeunes. Les fonds d’investissement sont des acteurs importants dans l’environnement de ce type d’entreprise qui ne peuvent pas toujours auto financer leur croissance. Je suis donc souvent amené en effet à collaborer eux. Une des caractéristiques importantes de ces situations est que, même si le fonds d’investissement peut être à l’origine de l’intervention du manager de transition, le client reste souvent l’entreprise.

Pour quels types de missions pouvez-vous être appelé ?

En tant que Directeur Administratif et Financier et Conseil en opérations de haut de bilan (levée de fonds, fusions & acquisitions), j’interviens principalement dans trois types de situation.

En amont d’une levée de fonds ou d’une acquisition, pour établir un diagnostic de la société et accompagner la transaction. J’interviens parfois au côté du cédant (je viens de mener la cession d’un laboratoire pharmaceutique spécialisé dans les médicaments génériques à un fonds d’investissement), mais le plus souvent du côté de l’acquéreur ou de l’investisseur, que cela soit un fonds ou un family office. Cela peut être également une intervention au côté d’une entreprise soutenue par un fonds d’investissement et qui réalise une opération de croissance externe (build up). Si la société n’a pas les ressources en interne pour faire le diagnostic de la cible et la due diligence, elle peut faire appel à un manager de transition. L’intérêt est que ce dernier va apporter un regard à la fois opérationnel et financier sur la société cible. Il peut également apporter une expertise du secteur. Récemment nous sommes intervenus à deux membres d’Amadeus Executives pour établir le diagnostic d’une cible de build up à la demande d’un fonds, dans le secteur des biotechnologies.

Après la transaction, le fonds peut demander l’intervention d’un manager de transition pour faciliter l’intégration dans le cadre d’un build up. Cela est plus facile si le manager de transition est déjà intervenu en amont pour le diagnostic. Cela fait gagner beaucoup de temps pour dégager les synergies attendues. Les fonds demandent aussi souvent l’intervention d’un DAF de transition pour mettre en place des outils de pilotage et de reporting après leur entrée au capital.

Enfin, le manager de transition peut être appelé dans des situations d’urgence ou de crise.

Avez-vous un exemple ?

Une de mes premières missions s’est déroulée dans un tel contexte d’urgence. Un fonds d’investissement régional et un grand fonds national avaient repris une société de construction métallique au côté d’un manager extérieur, au départ à la retraite du dirigeant fondateur de la société. C’est ce que l’on appelle un Management Buy In (MBI).

La société a rencontré des difficultés après le rachat, la rentabilité s’est progressivement dégradée et au bout de deux ans, le dirigeant repreneur a claqué la porte. Les fonds ont fait appel à un DG de transition pour reprendre la société en main. Celui-ci a rapidement identifié en arrivant qu’un des problèmes était l’absence de visibilité sur l’activité et sur la situation financière. Il m’a appelé en tant que DAF pour faire le diagnostic avec lui, avec l’accord des fonds d’investissements naturellement.

Et en effet, il y avait urgence, la société, qui faisait une quinzaine de millions d’euros de chiffre d’affaires au moment du MBI, n’avait plus que 50 000 EUR de trésorerie quand nous sommes arrivés.

Il a fallu faire un état des lieux très rapide des chantiers en cours pour identifier où pouvoir aller chercher de l’argent chez les clients. Cela m’a permis de construire une prévision de trésorerie au jour le jour sur les trois mois à venir, pour voir combien de temps nous avions devant nous pour définir et mettre un plan d’action en place avec le DG.

Rapidement il est apparu que la société ne pourrait pas honorer le remboursement de la dette mise en place lors du MBI. Il a fallu donc réunir les banquiers prêteurs pour trouver une solution. Les négociations avec les affaires spéciales des banques ne sont pas toujours faciles. Il faut les convaincre de la viabilité de la société et donner des gages.

Cela passe par un diagnostic sans complaisance de la société pour identifier les problèmes. Dans le cas présent, il y avait un vrai problème sur la façon dont les devis étaient faits. Les taux journaliers utilisés étaient parfois inférieurs aux taux réels, notamment sur le volet fabrication et montage. Les frais indirects étaient mal évalués et mal imputés. Donc la société était parfois trop chère parce qu’elle imputait à tort trop de coûts indirects et ne gagnait pas l’appel d’offre, et d’autres fois elle en « oubliait » ou sous-évaluait certains coûts de fabrication et de montage et vendait littéralement à perte le chantier !

Il y a donc eu un gros travail pour évaluer la rentabilité des chantiers en cours, qui parfois duraient de 12 à 24 mois et n’étaient pas ou plus pilotés, afin de vérifier que c’était viable. Parfois nous avons pu renégocier les chantiers à la hausse. Nous sommes aussi allés chercher les garanties de bonne fin de chantiers qui étaient achevés mais mal documentés. Et bien sûr toutes les nouvelles affaires et appels d’offre entrant ont été chiffrés avec un nouvel outil de devis que j’ai développé spécifiquement.

Et comment s’est passée la négociation avec les banques ?

En fait cela fut une négociation à trois, entre les banques, les fonds d’investissement et la société.

Comme je l’ai dit plus tôt, la situation quand un manager de transition intervient dans une société, dont une partie du capital est détenu par un fonds d’investissement, peut être complexe. En l’occurrence, ici, même si ce sont les fonds d’investissement qui nous ont appelés, la partie de la négociation avec les fonds n’a pas été la plus facile ! En effet les fonds avaient mis en place un montage avec une partie en capital (mais ils n’étaient pas majoritaires, c’est le manageur repreneur qui était majoritaire) et une partie en obligations convertibles, de la dette donc, en plus de la dette bancaire.

Il a fallu convaincre les fonds d’exercer leurs obligations convertibles pour reprendre le contrôle de la société au DG qui avait claqué la porte. Cela augmentait en théorie le risque de perte financière pour les fonds. Je leur ai également demandé de remettre au pot, avec un apport en compte courant, afin de pouvoir convaincre en retour les banques d’accorder un étalement de la dette.

Pour finir, les fonds ont accepté de n’être plus que des actionnaires et de faire une avance en compte courant, et les banques ont accepté de suspendre le remboursement du capital, la société ne devant plus de manière transitoire que rembourser les intérêts.

Donc tout est bien qui finit bien ?

La société a en effet pu surmonter ses difficultés. Quand la courbe s’est inversée, les fonds ont demandé qu’un repreneur soit cherché pour pouvoir se désengager. Mais c’est une nouvelle histoire…

Auteur: Eric Bezard

Eric Bezard est un DAF au service des opérationnels et les réconcilie avec la finance. Il aide les entrepreneurs à piloter et à financer leur croissance, les accompagne dans leur levée de fonds ou leur opération de M&A. Il rassure les actionnaires et les créanciers en leur apportant plus de transparence. Il favorise le dialogue entre toutes les parties prenantes (dirigeants, fonds, banques) en privilégiant la pérennité de la société.