Une urgence en cache souvent une autre !

“Jamais encore les raisons pour lesquelles on fait appel à moi en tant que Manager de transition sont les urgences sur lesquelles je travaille”. voici l'expérience vécue par un des collègues Amadeussiens.

Et je suis loin d’être un cas isolé. Il arrive souvent que les patrons d’un groupe, d’une entreprise veuillent corriger les dysfonctionnements d’une filiale, d’une division mais font le mauvais diagnostic basé sur les remontées internes à l’entreprise.

Je l’ai vécu dans presque toutes mes missions. Sans l’œil et l’expérience extérieur d’un dirigeant de transition aguerri, les conséquences pour nombre de ces sociétés auraient pu être fatales.

L’urgence est rarement là où on croit la trouver! Pour illustrer le propos, voici l'expérience vécue par un des collègues Amadeussiens.

Il s’agit d’une filiale française d’une grande entreprise belge spécialisée dans le chauffage au bois pour l’habitat. L’entreprise est sur sa lancée et elle avance sans savoir qu’elle n’est pas au mieux de sa forme…

La filiale française est pleine d’ambition et fonce sur un marché porteur. Elle possède quatre magasins sur le territoire national et décide rapidement de couvrir tous les départements. Un challenge qui doit lui permettre en peu de temps grâce à la franchise d’être à la tête d’un réseau de plus de 200 boutiques. Pour mener à bien ce vaste projet la direction de la filiale française (représentée par un commercial-fonceur et son comptable) prend contact avec un manager de transition pour mettre en œuvre cette mission de développement. Jusqu’ici tout paraît logique et structuré.

Le manager de transition rencontre les deux dirigeants et commence à analyser les comptes. Une opération simple. La filiale est une PME de 30 personnes qui semble conduite par une équipe très dynamique. Surprise. Les pertes sont importantes. Aucun des quatre magasins n’est rentable. Ne faisant l’objet d’aucun contrôle par la maison-mère, celle-ci n’est pas au courant des difficultés financières de sa filiale française.

L’urgence n’était pas le développement de l’entreprise sur l’ensemble du territoire mais au contraire le repli sur soi et le redressement des comptes !

Comment annoncer la nouvelle ? Comment changer de cap ?  D’autant qu’il n’y a pas de temps à perdre. Les jours sont comptés pour la survie de l’entreprise. L’équipe dirigeante va-t-elle accepter le diagnostic du manager de transition ? Faut-il de suite informer la maison-mère ou commencer par l’équipe française ?

Les marges de manœuvre sont étroites. Le manager de transition décide alors de faire son rapport et de le communiquer d’abord aux dirigeants français. Pour cela il procède par étape. Durant une quinzaine de jours il prépare le terrain avant d’annoncer la nouvelle. Les dirigeants de la filiale française réagissent bien. Puis le rapport est envoyé à la maison-mère. Les évènements se précipitent alors : la maison-mère débarque en France et prend le contrôle du changement de cap, que le manager de transition, sans avoir les pleins pouvoirs, va conduire en tant que Directeur Général.

Le choix est alors fait de recentrer l’entreprise sur sa seule fonction d’importateur. Accompagné du directeur commercial, le dirigeant de transition va alors relever le défi du rebond : ensemble, ils ferment les quatre magasins et délèguent la partie commerciale à un réseau  de distributeurs sur tout le territoire national.

Au total, cette mission qui n’aura duré que 4 mois, aura permis à l’entreprise de rebondir vers de nouveaux challenges et éviter une catastrophe financière et sociale.