Le dirigeant peut-il encore choisir seul les solutions digitales de son entreprise? Adaptabilité ou Stabilité ?
Par Laurence Varloot
En cette période de COVID, comme vous tous, je reçois beaucoup de sollicitations pour des webinars, MOOCs, revues de livres blancs et autres présentations orientées vers les DG et C-Suites. Leur but annoncé est de fournir des solutions digitales pour traverser la crise et les sensibiliser aux choix qu’ils devront prendre pour le jour d’après.
Il y a tellement de possibilités qu’un peu de recul me semble nécessaire pour y voir plus clair.
D’un côté, on trouve les offres ERP « All in One » qui séduisent les dirigeants et DAF car les données chiffrées seront toujours là, dans un seul système monolithique, sans intégrations qui font peur et dont l’investissement initial semble pérenne.
De l’autre, il y a les offres métiers qui proposent de « digitaliser », rendre plus efficaces certains processus métier et qui peuvent être mises en place à un niveau local en moins d’un mois. Ces solutions séduisent les métiers qui, se méfiant de la lenteur de leur DSI, préfèrent très souvent travailler en « shadow IT » (avec recours à des connecteurs plus ou moins adaptables) et montrer le résultat temporairement spectaculaire à leur management, qui ne peut qu’approuver sur le moment.
La période est imprévisible avec des changements de priorités business ou des restructurations, que les entreprises aillent bien ou mal ce qui fait que :
Si l’entreprise choisit la voie de l’ERP, la stratégie sera soit d’adapter le fonctionnement de l’entreprise aux modèles éprouvés de fonctionnement proposé par l’ERP, ou de s’engager dans des adaptations de l’ERP pour s’adapter au fonctionnement de l’entreprise. Dans les deux cas, le temps de mise en place prévu sera long, de 1 à 4 ans, pour modéliser les processus, gérer le changement, la migration des données et s’assurer que tout fonctionne bien et sans perte de fonctionnalités. De plus, Il faut tenir compte du fait que pendant cette période, l’environnement économique et structurel de l’entreprise changent, ce qui oblige à changer les processus initialement prévus, et entraîne un mécontentement fort à la fois des utilisateurs, et de la DSI.
Si l’entreprise choisit de digitaliser ses processus métiers, elle pourra percevoir temporairement les progrès des métiers. En revanche, elle risque de voir fleurir les fichiers Excel ou autres opérations manuelles (souvent sources d’erreurs) de lien avec l’ERP et ainsi ne plus trop maîtriser sa gestion, au prix d’efforts manuels décourageants pour les collaborateurs.
Avoir une stratégie signifie faire des choix. Et, dans notre monde changeant, ces choix sont à faire entre la mécanique exacte de gestion de l’entreprise et l’adaptabilité des métiers pour répondre à des opportunités ou éviter des menaces du changement.
Le CODIR ne peut plus porter seul la gestion de cette stratégie.
C’est pourquoi il lui faut s’adjoindre les services d’un pilote, capable de découper les transformations en petites étapes et de les réorienter en fonction des signes de changement de l’environnement. Confier ce rôle à un responsable métier ou à la DSI entraînera des conflits d’intérêt favorisant un métier ou les défavorisant tous.
Ce pilote externe, qui interviendra dans le seul intérêt de l'entreprise et sur une durée limitée, devra :
Recueillir les signaux, remontés par les différents membres du CODIR, de changement souhaité de stratégie
En évaluer de façon impartiale les conséquences par rapport aux déploiements en cours (en lien avec les métiers, les fournisseurs et la DSI) et formuler des propositions
Piloter les évolutions suivantes toujours à très court terme en en évaluant puis en mesurant les effets
Former les différentes fonctions de l’entreprise à faire ces analyses elle-même pour des périodes plus stables
Un manageur de transition, spécialiste de transformation digitale, est pour cela très indiqué. Il apporte à l’entreprise l’aide temporaire extérieure et pluridisciplinaire dont elle a besoin . Il s’agit d’un profil polyvalent, capable de comprendre, analyser et vulgariser des pratiques nouvelles au niveau stratégique et terrain.
Dirigeants, le but de la transformation n’est pas de trouver une stabilité de fonctionnement et de revenus. La crise est passée par là. Aujourd’hui, le but de la transformation est de produire de la valeur tout en restant agile pour pouvoir continuer à en produire.