Les fourmis ont-elles des oreilles ou le déclin se combat-il uniquement par l'appel à la rigueur ?

par Christophe Gandon

Lors d’un repas, un myrmécologue réputé contait à une assistance fascinée par la faconde du savant une expérience hautement édifiante :

« Voyez-vous, si vous posez une fourmi sur une plaque chauffante, et que vous lui ordonnez de sauter, elle sauterait en dehors de celle-ci. Maintenant, si vous lui coupez 2 de ses pattes, et que vous la posez encore sur la plaque chauffante, à votre ordre de sauter elle sauterait. Coupez encore 2 pattes et la voilà qui a votre ordre de sauter, saute encore de la plaque. Enfin, coupez les deux dernières pattes, posez à nouveau la bête sur la plaque et ordonnez-lui de sauter, elle ne sautera pas. »

Lentement, le savant dévisagea un à un les convives. Il prit le temps de boire une gorgée d’eau qu’il roula de ses dents à son palais, puis il laissa tomber sur son public la conclusion de l’expérience. « Coupez les pattes à une fourmi, elle devient sourde. »

Un directeur financier ou un expert-comptable auraient pu conter une histoire analogue : «Prenez une entreprise qui année après année subit une érosion de sa performance et demandez-lui d’améliorer son résultat.

Commencez par reporter les embauches prévues, supprimez quelques postes jugés comme superflus, ajournez les travaux, baissez les honoraires, ne dépréciez rien, différez les mises à jour des logiciels et retardez les investissements. Elle améliore son résultat.

Les années suivantes supprimez les salons, oubliez les primes et les augmentations, ne retenez pas ce jeune prometteur formé durant trois ans, épurez drastiquement les frais généraux, trouvez opportun que quelques anciennetés encore récentes acceptent une rupture conventionnelle. Demandez-lui d’améliorer son résultat, elle le fait.

Enfin, faites râler longuement les fournisseurs, ouvrez d’épaisses lignes de découvert, utilisez le levier d’un factor, durez, alourdissez la dette. Supprimez les fonctions support et ne rafistolez que le vital et déplorez le départ des meilleurs éléments. Demandez-lui d’améliorer son résultat, elle ne le fera pas.

La conclusion est : « Coupez les forces vives d’une entreprise, elle devient sourde à vos attentes.»

Un premier exercice négatif surprit son monde, mais on ne dit rien, pour ne pas affoler.

Parfois un timide retour à l’équilibre éclaircit l’horizon comme un rai de soleil perçant de noirs nuages puis de nouveau un résultat négatif. La trésorerie diminua dangereusement, les fournisseurs râlèrent un peu plus, peut-être une ligne de découvert s’ouvrit-elle, un apport en trésorerie apporta une bulle d’air, le factor se raidi. On dura ainsi un peu plus longtemps, mais le poids de la dette s’alourdit.

La baisse du résultat s’accéléra. D’aucun proposa une opération commerciale avec des prix très agressifs, ce fut du volume sans marge, puis on supprima les fonctions support avant de s’attarder au cul du camion. Proforma entra dans le vocabulaire de l’entreprise.

La fin de l’histoire varie d’un conteur à l’autre. Cession chez les uns, sauvegarde chez les autres, dette abyssale pour beaucoup.

Gardons en tête quelques règles que l’expérience reconnaît comme pertinentes :

• Le diagnostic : les raisons objectives d’un déclin ne peuvent être identifiées que par l’analyse approfondie de vos chiffres et de la performance de vos organisations. La conjoncture, une hausse des matières premières, votre concurrent ou n’importe quel autre événement externe est un facteur aggravant mais rarement la cause du déclin.

• Le plan d’action : La seule réduction des coûts ne peut être une fin en soi. Le retour à la croissance nécessite une stratégie, un plan de développement et des gains de compétitivité pour la stimuler.

• Le calendrier : C’est lorsque tout va bien ou pas encore trop mal qu’il convient de réorganiser, redimensionner, transformer. Trop tard, le temps et les ressources sont de terribles contraintes qui réduisent les options possibles.

Un manager de transition rodé aux situations de décroissance et à l’anticipation des troubles, éprouvé dans l’analyse et le diagnostic, déterminera avec vous les évolutions nécessaires au niveau stratégique et opérationnel. Il apportera l’aide temporaire et transverse dont vous avez besoin pour traquer les signaux faibles puis actionner simultanément les bons leviers dans l’entreprise sans en contrarier le devenir.

N’attendez pas la crise, sachez la prévenir.

Illustration de Christophe Gandon