Management de transition à l’International: quelles particularités?

Christophe de Rolland et Olivier Van Houtte

Manager de transition : un vrai métier, une vraie complexité, qui plus est à l’international ? Les managers de transition d’Amadeus Executives peuvent-ils effectuer des missions en Europe ou ailleurs ?

Christophe et Olivier, une rapide présentation de mission réalisée à l’international ?

Christophe : une mission en Suisse pour relancer une activité de «retail» dans le secteur de l’agro-alimentaire et permettre d’ouvrir le capital de l’entreprise à un fonds d’investissement.

Olivier : une mission en Hongrie pour redresser une société dans le transport international appartenant à un fonds d’investissement et coté en bourse.

Olivier, 3 mots ou idées pour qualifier votre mission ?

Olivier : Urgence, barrière culturelle, immersion totale

Que voulez-vous dire par barrière culturelle ?

Olivier : S’agissant de la mission que je mène en Hongrie, cette barrière est encore plus forte que dans les autres pays européens où j’ai déjà travaillé comme l’Allemagne ou les Pays-Bas par exemple. La difficulté culturelle à contourner est de trois ordres. Tout d’abord elle est linguistique. En effet, dans l’industrie où j’opère actuellement, peu de personnes maîtrisent l’anglais et je ne parle pas le hongrois. C’est un obstacle pour faire passer des messages clairs et forts.

Ensuite, culturellement, la Hongrie ne s’est pas encore totalement débarrassée de l’empreinte laissée par les soviétiques. Il leur est notamment difficile de remettre en question une autorité, ou d’exposer clairement une opinion.

Enfin, cette entreprise qui remonte au temps du communisme, et qui a été développée pendant 20 ans d’une main de fer par un entrepreneur local, n’a pas favorisé les prises d’initiatives, ni de risques.

Il faut donc gagner leur confiance et leur donner confiance en eux. Cela passe par un dialogue constant, une mise sous tension de toute l’entreprise pour accélérer la transformation et remise en question constante de chaque process, chaque idée établie. C’est aussi s’immerger complètement dans l’entreprise, faire partie des leurs, mouiller sa chemise avec eux tout en gardant à l’esprit que nos références culturelles ne sont pas les mêmes.

Et vous, Christophe, votre appréciation de votre expérience à l’international ?

Christophe : la recherche de la performance est encore plus importante. Vous arrivez dans un environnement où vous n’ êtes pas toujours accueilli les bras ouverts (vous prenez le job aux locaux ») ; la mise en place de « Quickwins » est capitale pour faire adhérer les équipes et votre mandataire. C’est ce que j’ai fait dans le cadre de ma mission en Suisse, j’ai mis en place des opérations promotionnelles percutantes dans le réseau qui ont permis d’augmenter la fréquentation dans les magasins de près de 10% et ce en moins de 2 mois après mon arrivée tout en maintenant le panier moyen (malgré les remises octroyées). L’objectif premier était de faire revenir les clients dans les magasins, somme toute l’opération la plus compliquée et la plus délicate. Grâce à ces premiers résultats, le mandataire, sceptique au départ, m’a accordé sa confiance pour dérouler mon plan de redressement et l’ensemble des collaborateurs était à mes côtés pour assurer la bonne exécution des opérations déployées.

Autre point, les interactions sont différentes selon les peuples et les cultures. Il est primordial d’oublier ces certitudes et d’intégrer aussi la notion du temps qui peut-être très différente selon les pays, notion capitale quand on pilote un retournement.

Christophe, Olivier, un dernier mot ?

Christophe : « aimer » serait mon mot de conclusion. Ainsi vous aurez tout de suite des alliés et vous pourrez, avec eux, conduire avec succès votre mission ».

Olivier : je souscris pleinement à la conclusion de Christophe. Nous sommes chez eux pour les aider. Appréciez leurs différences, ils apprécieront les vôtres.